Berater-Rollen im M&A-Bereich
21.11.2018 | Carl-Friedrich Heintz | 6 min Lesezeit
merken
Stern Icon
Stern Icon
Briefumschlag Iconper E-Mail erinnern X Icon
Ladekreisel
Bitte geben Sie eine E-Mail Adresse ein!
Das Datum darf nicht in der Vergangenheit liegen!
Stern Icondiesen Artikel merken
Stern Icondieser Artikel ist auf der Merkliste

Welche Berater-Rollen werden im M&A-Umfeld benötigt?

grüne Trennlinie

Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass jeder M&A-Case seine ganz eigenen Herausforderungen mit sich bringt. Gerade im schnelllebigen IT- und Technologiebereich ergeben sich dadurch unterschiedlichste Anforderungen an die eingesetzten Berater. Dazu zählen unter anderem ein sicheres Auftreten, gute Präsentationsfähigkeiten und ein hohes Maß an Flexibilität, sowohl zeitlich als auch örtlich. Neben der Erfüllung dieser marktüblichen Standards sollte ein herausragender Berater unserer Meinung nach in der Lage sein, unterschiedliche Rollen in M&A-Projekten auszufüllen und zu verkörpern. Welche Rollen sind das und welche Skills sind dazu erforderlich?

1. Der Dompteur – bändigen, zähmen, dressieren

grüne Trennlinie

Die Arbeit im M&A-Bereich besteht zum Großteil aus der intensiven und konstanten Abstimmung mit den verschiedenen Geschäftsbereichen und Fachfunktionen. Somit sind viele Parteien und Stakeholder involviert, alle mit unterschiedlichen Zielen und Beweggründen. Ein M&A-Berater sollte in der Lage sein, durch diplomatisches Geschick alle betroffenen Parteien während der gesamten Projektdauer auf Kurs zu halten und mögliche Konfliktsituationen souverän zu beruhigen.

Anführungszeichen
Be open: M&A ist mehr denn je davon getrieben, dass man sich als guter Berater jeweils gedanklich auf das Geschäftsmodell des Targets einlassen muss, um dessen Anforderungen und Bedürfnisse zu verstehen.
Carl-Friedrich Heintz
Carl-Friedrich Heintz
Partner

Ein M&A-Case ist in der Regel auch immer von Ängsten und Unsicherheiten geprägt. Aufgrund der tiefgreifenden Veränderungen während der Transformation sind alle Beteiligten maximal gestresst und verfolgen vorrangig ihre eigene Agenda. Hier sind Fingerspitzengefühl, Diplomatie und aktives Changemanagement gefragt. Gerade gegenüber den Mitarbeitern eines M&A-Objekts sollte ein Berater Einfühlungsvermögen zeigen und ein offenes Ohr für die bestehenden Probleme demonstrieren, da diese oftmals Angst um ihren Arbeitsplatz haben.

2. Der Kämpfer – Disziplin und Durchhaltevermögen

grüne Trennlinie

Trotz aller Empathie für die beteiligten Mitarbeiter, sollte ein Berater nicht jeden noch so ausgefallenen Sonderwunsch berücksichtigen und erfüllen. Hier darf und muss man durchaus eine klare Kante im Sinne des Auftraggebers zeigen und dessen Interessen durchsetzen.
M&A-Cases starten in der Regel langsam und nehmen schnell an Geschwindigkeit auf. Sie erfordern oftmals ein schnelles und konsequentes Handeln. Bestimmte Schritte müssen in einer festen Deadline erledigt sein, auch wenn diese meist sehr knapp oder gar zu kurz gesetzt wird. Ist das Projekt einmal richtig angelaufen, ist der Arbeitsaufwand nicht unerheblich und fordert das Durchhaltevermögen sowie die Belastbarkeit des Beraters. Insbesondere in der Anfangsphase eines M&A-Deals ist eine gründliche Herangehensweise gefragt. An dieser Stelle wird die Basis für das gesamte Projekt geschaffen, weshalb es dabei stark um Details geht. Eine kleine Unachtsamkeit oder übersehene Information kann schnell enorme Unkosten für das Projekt verursachen und dadurch die Reputation des Beraters nachhaltig schädigen.

3. Der Kapitän – immer das Ziel vor Augen

grüne Trennlinie

M&A-Projekte unterliegen einer straffen Timeline mit harten Meilensteinen, die erreicht werden müssen, um den Deal nicht zu gefährden. Gerade wenn es um das Design der zukünftigen IT-Infrastruktur geht, besteht die Gefahr, komplexe Konstrukte zu bauen, die dem Lean-Ansatz des Investors nicht immer entsprechen. Ein M&A-Berater sollte sich deshalb durch Fokussierung und Pragmatismus auf die Erreichung der wesentlichen Meilensteine konzentrieren. Insofern gilt: Nicht sämtliche Sonderwünsche des Targets berücksichtigen und kein übermäßiges Verlieren in Details, die letztlich nicht entscheidend für den Projektabschluss sind.

Anführungszeichen
Ein M&A-Berater muss analytisch und konsequent innerhalb der vorgegebenen, marktüblichen Standards agieren und darüber hinaus die nötige Beinfreiheit nutzen, um den Prozess zu steuern. Frei nach der Devise „nicht in Schönheit sterben“ stehen für mich dabei eine erfolgreiche Punkt­landung und durchgängige Business Continuity im Vordergrund.
Stephan Bals
Stephan Bals
Vorstandsvorsitzender

4. Der Strippenzieher – hier laufen die Fäden zusammen

grüne Trennlinie

Ein M&A-Berater muss in der Lage sein, die höchst komplexen Zusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalb des Projekts vollumfänglich und schnell zu erfassen und sämtliche Entscheidungen dagegen abzuwägen. Da M&A-Projekte stark zahlengetrieben sind, gilt dies insbesondere für den Finanzbereich. Das zumeist festgelegte Budget muss getroffen werden, um den erfolgreichen Abschluss nicht zu gefährden. Aus diesem Grund muss der Berater zu jeder Zeit einen Überblick über den Budgetstand haben und bei sämtlichen Aktivitäten die Kostenseite bewerten. Somit kann er schnellstmöglich erfassen und entscheiden, was im Rahmen des Budgets liegt und was nicht.

Fazit

grüne Trennlinie

Diese entscheidenden Kompetenzen erlangt man jedoch nicht über Nacht. Dazu sind sowohl praktische Erfahrung als auch entsprechendes Training und gute Vorbereitung nötig. Deshalb schulen wir unsere Mitarbeiter im Rahmen der digatus academy ganz gezielt, um sie bestmöglich vorzubereiten und für die Arbeit im M&A-Umfeld zu qualifizieren.

Autor Profilbild

Carl-Friedrich Heintz

grüne Trennlinie