Transitional Service Agreement
12.03.2019 | Charlotte Stiglmayr | 8 min Lesezeit
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5 Faktoren für einen erfolgreichen TSA

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Ob der Business Case eines M&A-Deals oder Divestments erfolgreich ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Ein dabei nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Ausgestaltung des Transitional Service Agreements (TSA). Aufgrund von komplexen Prozessen und firmenspezifischen Abhängigkeiten, insbesondere in den Bereichen IT, HR und Finance ist die auszugliedernde Einheit (Target) gerade bei Konzernabspaltungen meist nicht von Beginn an (Day1) eigenständig handlungsfähig, sondern benötigt für eine Übergangszeit noch Unterstützung von der abgebenden Einheit, um den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten.

Wie genau diese Unterstützung aussehen soll, regelt das Transitional Service Agreement, das zwischen der Verkäuferin und der Käuferin geschlossen wird und für gewöhnlich eine Laufzeit zwischen sechs und zwölf Monaten hat. Wer nun denkt „Das bisschen Unterstützung für die kurze Zeit, da werden sich die Parteien schon einig“ – irrt. Unsere Erfahrung zeigt: eine geregelte Übergangszeit, während der die ausgegliederte Einheit so lange wie nötig auf die gewohnten Services zugreifen kann, um parallel eigene Prozesse, passend zu den neuen Herausforderungen und Zielen zu etablieren, ist maßgeblich für den gelungenen Start in die Eigenständigkeit und verhindert zeit- und kostenraubende Auseinandersetzungen zwischen den Parteien. Worauf ist also bei der Ausgestaltung eines erfolgreichen TSAs zu achten?

1. Vollständigkeit und Detailgrad

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Ein erfolgreiches TSA sollte vollständig sein und die erforderlichen Services so detailliert wie nötig und dabei so knapp wie möglich beschreiben. Für den Fall, dass es sich bei der Verkäuferin nicht um ein Unternehmen der Dienstleistungsbranche handelt, ist sie es oft nicht gewohnt als solches zu fungieren. Im Sinne einer diplomatischen Verhandlungsführung sollte die Käuferin darauf Rücksicht nehmen und nicht einen zu ausufernden Leistungskatalog fordern.

Das Verfassen des TSAs erfolgt noch während der Due-Diligence Phase. Zu diesem Zeitpunkt sind der Käuferin noch nicht alle Details über das Target bekannt, was den Anspruch auf Vollständigkeit der Leistungsbeschreibung erschwert. An dieser Stelle könnten sich die Parteien auf generalistische Ansätze einigen wie beispielsweise, dass alle Dienstleistungen „in gleichem Umfang und gleicher Qualität wie in den vergangenen zwölf Monaten” erbracht werden und das TSA dann um explizit erforderliche Leistungen ergänzen.

Ebenso gelten in der Due-Diligence Phase üblicherweise noch strenge Geheimhaltungsregeln und nur ein kleiner Personenkreis auf beiden Parteiseiten ist eingeweiht. Je nach Hierarchieebene und fachlichen Kenntnissen des Verhandlungsteams kennt dieser Personenkreis oft nur wenige Details über die operativen Abläufe. Dies kann sich nicht nur konkret auf die Erstellung des TSAs negativ auswirken, sondern den ganzen Business Case beeinträchtigen, wenn relevante Informationen mangels Kenntnis nicht einbezogen werden. Um hier gegenzusteuern, empfehlen wir schon in einem frühen Stadium wenige ausgewählte Personen bei beiden Parteien auf Fachbereichsebene einzubeziehen. Sie kennen ihre Prozesse am besten und können basierend auf der Integrationsfähigkeit ihres Fachbereiches abschätzen, welche Dienstleistungen für welchen Zeitraum von der abgebenden Einheit benötigt werden, bevor entweder die eigenständige Übernahme oder die Integration in existierende Konzerndienste der Käuferin erfolgen kann.

2. Laufzeit und Kündigung

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Der Vertrag muss Regelungen zur Laufzeit und Kündigung enthalten. Je nach Struktur des Deals gelten TSAs bereits ab dem Zeitpunkt des Signings, spätestens jedoch ab Closing (Change of Controls / juristischer Übergang), beziehungsweise dem Day1. Ihre Laufzeit ist in Abhängigkeit von Projektumfang und -komplexität üblicherweise zwischen sechs und zwölf Monaten.

Erfahrungsgemäß kann die aufnehmende Einheit bei einer Integration bereits sehr früh einschätzen, welche Services schnell selbst übernommen werden können und welche aufgrund ihrer Komplexität oder ggf. bedingt durch Abhängigkeiten erst zu einem späteren Zeitpunkt in den eigenen Betrieb übergehen werden. Hier hat es sich gerade im kostenintensiven Bereich IT als lohnenswert erwiesen, die einzelnen Dienstleistungen zu strukturieren und zu Paketen zu schnüren, die jeweils unabhängig voneinander abkündbar sind. Investiert die aufnehmende Einheit hier etwas Zeit und beginnt schon während der Due-Diligence Phase an die folgende Phase der Integration zu denken, lassen sich kostenoptimierte Ergebnisse erzielen. Selbstverständlich mit Maß und Ziel, es gilt einen Mittelweg zu finden zwischen zu kleingliedrigen Paketen, die in der Umsetzung und bei ihrer Abrechnung einen hohen Verwaltungsaufwand mitbringen und zu wenig strukturierten Leistungsblöcken, welche zu unnötigen Mehrkosten führen.

3. Vergütung und Zahlungsmodalitäten

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Jede Leistung hat ihren Preis. Umso klarer und detaillierter die Höhe und Bedingungen der zu leistenden Zahlungen im TSA geregelt sind, desto geringer ist das Risiko für nachträgliche Differenzen zwischen den Parteien. In jedem Fall sollte das TSA den Modus der Abrechnung, sowie die Zahlungsformalitäten beinhalten. Bezüglich der Höhe der Preise gibt es unterschiedliche Maßstäbe zur Festsetzung. Als Grundlage können hier die Preise dienen, welche die abgebende Einheit für den Betrieb des Targets bisher intern verrechnet hat, oder zur Vereinfachung Leistungspauschalen nach gängigen Marktpreisen festgelegt werden. Entscheiden sich die Parteien für das Schnüren von Leistungspaketmodellen wie in den vorhergehenden Abschnitten beschrieben, ist es sinnvoll die Preise für die einzelnen Pakete unter Berücksichtigung folgender Aspekte zu bestimmen: Komplexität/Aufwand für das Erbringen der Leistung, voraussichtliche Dauer der Inanspruchnahme der Leistung, sowie Abhängigkeiten zu anderen Leistungspaketen. Neben dem konventionellen Ansatz der Abrechnung entsprechend bezogener Services gibt es auch Zahlungsmodelle, die vorsehen einen Teil der Kosten zu Beginn zu begleichen und die übrigen Kosten am Ende einer erfolgreichen TSA Laufzeit als Prämie für die abgebende Einheit auszuzahlen. Hierbei werden gerne beschleunigte Umsetzungsverfahren von z.B. Standalone Aktivitäten bonifiziert.

4. Juristische Prüfung

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Aus zweierlei Sicht macht es Sinn, das TSA genauso wie andere Vertragsdokumente juristisch prüfen zu lassen, bevor es in die Verhandlungen eingereicht wird: Spezialisierte M&A Kanzleien kennen oftmals bereits die involvierten Rechtsparteien von Unternehmen, welche regelmäßig Deals durchführen und sind in der Lage, das TSA schon bevor es an die Gegenseite zur Prüfung eingereicht wird entsprechend auf die Wahl der Formulierungen und die juristische Schärfe der Forderungen zu prüfen und ggf. anzupassen. Auf diese Weise wird die Verhandlung vereinfacht. Zudem stellt die Kanzlei sicher, dass die gewählten Formulierungen im Fall eines Rechtsstreits zwischen den Parteien Bestand haben.

5. Einhaltung

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Das TSA wurde formuliert, geprüft, verhandelt und ist nun von beiden Vertragsparteien unterschrieben. Nun zu denken man könne einen Haken setzen und sich der Realisierung der „wichtigen” Themen des Deals zuwenden, ist leider ein Irrglaube. Das TSA beinhaltet jetzt alle erfolgsentscheidenden Faktoren. Um es jedoch tatsächlich zum Erfolg zu führen, ist es notwendig seine korrekte Anwendung und Einhaltung während des vereinbarten Zeitraums sicherzustellen. Empfehlenswert ist hier die Ernennung jeweils eines TSA Managers auf beiden Vertragsseiten, welche den Ablauf der zu erbringenden Dienstleistungen von Anfang an steuern und bewerten und dabei in regelmäßigem Austausch stehen. Auch hier darf der Einbezug der operativen Ebene nicht vernachlässigt werden, da sie über die Qualität und den Status der Integrationsfähigkeit auskunftsfähig ist. In Abhängigkeit der Beziehung der Parteien zueinander kann es an dieser Stelle hilfreich sein, explizite Gewährleistungs- und Haftungsklauseln in das TSA aufzunehmen.

Fazit

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Auch wenn die Verhandlungen harmonisch verlaufen und der Deal für die Käufer- und Verkäuferin zufriedenstellend ist, haben die Parteien nach Vertragsschluss entgegengesetzte Interessen: die Verkäuferin möchte das Target alsbald abstoßen und hat keine Motivation noch weiteren Aufwand dafür zu betreiben, wohingegen die Käuferin für einen bestimmten Zeitraum noch auf Dienste der Verkäuferin angewiesen ist bevor sie die erworbene Einheit selbst betreiben kann. Das TSA dient dazu diesen Interessenskonflikt zu regulieren und ist aus diesem Grund ein elementarer Baustein für einen M&A oder Divestment Deal. Dabei zeigt unsere Checkliste: letztlich sind es nicht viele Punkte, die für einen erfolgreichen TSA zu beachten sind. Wie so oft steckt der Teufel allerdings im Detail. Aus diesem Grund empfehlen wir die genannten Punkte umso gründlicher zu durchdenken und hier Zeit zu investieren, auch unter Einbezug einer spezialisierten Beratung.

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Charlotte Stiglmayr

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