Projektmanagement Bistum Würzburg
20.04.2018 | Daniela Meixner | 8 min Lesezeit
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Projekt­management im Bistum Würzburg

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Die katholische Kirche ist wohl die älteste Organisation der Welt und für viele Menschen ein Pfeiler der Beständigkeit in einer sich immer schneller drehenden Welt. Aber auch die Kirchen in Deutschland können sich dem Veränderungsdruck nicht entziehen: bereits heute fehlt der pastorale Nachwuchs, die Zahl der Kirchenmitglieder geht zurück und damit werden vermutlich zukünftig auch die Kirchensteuereinnahmen sinken. Daneben ändern sich die Lebens- und Arbeitswelten der Menschen und ihre Ansprüche: die Kommunikation mit Gläubigen und der großen Zahl Ehrenamtlicher geht neue Wege. Die notwendigen Veränderungen setzen nicht nur schwierige Entscheidungen voraus. Sie sind auch in der Durchführung komplex und teuer. Das Bistum Würzburg bereitet sich auf diese Herausforderungen vor: durch den Aufbau eines Projektmanagementbüros (PMO), das die Verantwortlichen dabei unterstützt, ihre Projekte mit hoher Qualität zu initiieren, planen und durchzuführen.

Kunde: Bistum Würzburg

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Das römisch-katholische Bistum Würzburg im nördlichen Bayern umfasst 20 Dekanate auf einer Fläche von 8.532 km². Mit seinen zahlreichen Einrichtungen und Diensten innerhalb der 612 Pfarreien, zählt das Bistum zu den großen regionalen Arbeitgebern. Etwa 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in der zentralen Diözesanverwaltung angestellt, viele von ihnen sind dabei auch in Projekten tätig.

Schulung Projektmanagement
Schulung in Projektmanagement am Fortbildungsinstitut des Bistums Würzburg

Ausgangs­situation und Heraus­forderung

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Am Anfang stand ein begrenzter Auftrag: In der IT-Abteilung des Bistums startete man mehrere Projekte zur Modernisierung von Arbeitsplätzen und Einführung eines IT Service Management. Parallel sollte die Steuerung der Projekte professionalisiert werden. Innerhalb von 9 Monaten baute ein kleines Projekt-Team von digatus- und Bistums-Mitarbeitern ein PMO auf. Bereits nach wenigen Monaten zeigte sich: Leitung und Mitarbeiter wussten besser als früher über den Stand der Projekte Bescheid, Risiken wurden frühzeitig erkannt und in der Planung berücksichtigt, Entscheidungen mit höherer Verbindlichkeit getroffen und dokumentiert. Der Projektfortschritt wurde insgesamt verlässlicher.

Der Erfolg führte aber auch zu einer wichtigen Erkenntnis: Wie überall, ist die IT auch hier keine Insel der Glückseligen. Sie ist ein wichtiger interner Dienstleister und eingebettet in abteilungsübergreifende Prozesse und Zielsysteme. Ein Projektmanagement-Standard, der außerhalb der IT nicht gilt, ist in seiner Wirksamkeit begrenzt.

Somit war zum Ende des Einsatzes für die Leitung des Bistums klar: ein derartiges PMO brauchen alle Abteilungen des sog. Ordinariats. Die Aufgabe wurde der Abteilung Informationsmanagement zugeordnet, der als Teil der Kanzlei auch die Verantwortung für Prozessmanagement und Schriftgutverwaltung obliegt.

Anführungszeichen
Der Aufbau des Projekt­management­büros ist eng mit anderen Aufgaben der Kanzlei verzahnt. Hier wie auch im Prozess­management geht es uns darum, dass Entscheidungen der Verwaltung transparent und nachvollziehbar sind, und dass wir mit den knapper werdenden Ressourcen sorgsam und zielgerichtet umgehen.
Prof. Dr. Merz
Herr Prof. Dr. Merz
Kanzler der Kurie

Lösung

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Für diesen zweiten Auftrag galt es, das Projektmanagement sowohl quantitativ zu erweitern (also über das IT-Projektportfolio hinaus zu etablieren) als auch qualitativ zu vertiefen: die Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse und Methoden stärken, die entwickelten Werkzeuge weiter verbessern und das Einzelprojektmanagement in ein neu zu schaffendes Projektportfoliomanagement integrieren. Ziel war, sowohl Führungskräfte von den Vorteilen des Projektmanagements für sie und das Bistum insgesamt zu überzeugen, als auch Mitarbeiter in Projektteams für diese moderne Art der Zusammenarbeit zu begeistern.

Projekt Phasen PMO
Projekt-Phasen

Ein Jahr später wurde bereits einiges erreicht: praktisch die gesamte 1. und 2. Führungsebene des Bistums, insbesondere in den Verwaltungsbereichen, wurde ausführlich informiert, angehende und bereits beauftragte Projektleiter intensiv geschult. Ein praktisches Faltblatt im Westentaschenformat hilft, die wichtigsten Schritte und Prinzipien stets parat zu haben und erwies sich als äußerst erfolgreiches internes „Marketing-Instrument“. Darüber hinaus steht den Projektverantwortlichen ein „Werkzeugkasten“ aus mehr als 20 Vorlagen zur Verfügung.

Die Nachvollziehbarkeit wird durch einheitliche Ablagestrukturen erhöht. Die praktische Anwendung wird besonders in Referenzprojekten geübt. Hier werden die Methoden beispielhaft eingesetzt und die Projektbeteiligten in besonders wichtigen oder schwierigen Situationen gecoacht. Es zeigt sich zum Beispiel, dass gerade zu Projektbeginn Unterstützung wichtig ist, wenn es gilt, den initialen Auftrag, d.h. die Ziele des Projektes, den Nutzen und die Interessenseigner, zu klären.

Für die nächste Projektphase hat sich das Team wieder einiges vorgenommen: Mit einem abteilungsübergreifenden Projektbericht ist der Start in das Projekt-Portfoliomanagement geplant. Projekte werden zukünftig nach ihrer strategischen Bedeutung, ihrer Größe, ihrem Risiko und ihrem Veränderungspotential in drei Kategorien eingestuft und entsprechend unterschiedlich intensiv gesteuert und kontrolliert. Ein PM-Handbuch wird Spielregeln und Prozess-Standards festlegen. Ausgewählte Projektteams testen zudem gerade, ob ihnen der Einsatz einer Projektmanagement Software die Arbeit erleichtert und welche Voraussetzungen dafür gegeben sein müssen.

Projektwaage
Projektwaage: Je bedeutender und riskanter ein Vorhaben ist, umso mehr muss man in die Waagschale werfen, damit es gelingen kann

Kundennutzen

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Durch das neugeschaffene Projektmanagementbüro wird im Bistum Transparenz über alle geplanten und laufenden Projekte hergestellt. Standardisierte Prozesse und Rollen schaffen ein einheitliches Verständnis über Abteilungsgrenzen hinweg, wie ein Projekt zu steuern ist und wer welche Verantwortung, aber auch Befugnisse hat. Das reduziert Konflikte und Missverständnisse und vereinfacht die Kommunikation. Durch eine sorgfältige Projektvorbereitung – Zieldefinition, Leistungsbeschreibung, Ressourcenplanung – und ein angemessenes Risikomanagement steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte.
Die neuen Projektmanagement-Methoden erlauben es den Führungskräften, sich auf strategische Aufgaben und auf die Führung ihres Ressorts zu konzentrieren. In schriftlichen Projektaufträgen werden Kosten-, Termin- und Ergebnisziele mit den Projektleitern vereinbart. Diese haben die Kompetenz und die Ressourcen, um die Projekte operativ zu steuern und müssen nur bei Überschreitung ihrer definierten Entscheidungsspielräume an den Projekt-Auftraggeber eskalieren.

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Daniela Meixner

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